WeWork patřil k nejrychleji rostoucím firmám své doby. Z jedné budovy v roce 2010 vyrostla síť sdílených kanceláří ve 130 městech a v lednu 2019 ji investoři ocenili na 47 miliard dolarů. O několik měsíců později se zhroutil plánovaný vstup na burzu a zakladatel Adam Neumann odešel z čela firmy. V dlouhém rozhovoru teď líčí vlastní verzi příběhu – od prvního pronájmu přes dvanáctiminutovou schůzku se šéfem SoftBank až po vyrovnání uprostřed pandemie. Hlavní díl viny bere na sebe, ostře se ale vymezuje i vůči části tehdejších investorů a bank.
Green Desk: pronájem, který se zaplatil za měsíc
Předchůdcem WeWorku byla firma Green Desk, kterou Neumann založil v květnu 2008 s architektem Miguelem McKelveyem. Vznikla z přestřelek s majitelem budovy, v níž tehdy Neumann provozoval neúspěšnou značku dětského oblečení. Pronajímatel mu opakoval, že jeho oblečení nestojí za nic, a Neumann mu oplácel, že za nic nestojí ani jeho prázdné nemovitosti. Nakonec dostal k dispozici patro. Místo jednoho nájemníka za 5 000 dolarů měsíčně ho navrhl rozdělit na patnáct malých kanceláří po tisíci dolarech se společnou recepcí. Majitel mu svěřil rovnou celou pětipatrovou budovu.
Na pět inzerátů se Green Desk do týdne zaplnil z 92 procent a do měsíce vydělával – poprvé u Neumannovy čtvrté firmy. Když pronajímatel odmítl rozšíření po celých Spojených státech, zakladatelé mu svůj podíl prodali. Podle Neumanna za 1,5 milionu dolarů pro tři společníky, z nichž on a McKelvey dostali hotově jen 300 tisíc. Majitel první budovy WeWorku pak chtěl šek přesně na tuto částku.
Už tehdy McKelvey nakreslil na skleněnou stěnu kruh, v němž vedle práce figurovalo bydlení, cestování, zdraví, přátelé či finanční služby. Neumann jím dnes odpovídá na výtku, že se WeWork do mnoha oborů rozkročil až s penězi investorů: celá vize prý existovala dřív než první psací stůl. Poslání formuluje jako svět, v němž si lidé nevydělávají jen na živobytí, ale budují si život. Začínajícím podnikatelům radí dvojí: snít co nejvýš, a zároveň vzít koště a začít od základů – obcházet dveře, poznávat lidi a dělat, co je zrovna potřeba.
Dvě nové budovy denně
WeWork začal v únoru 2010 s jednou budovou. V devátém roce existence otevíral podle Neumanna dvě budovy denně ve 130 městech a 50 zemích, v průměru s plochou 100 tisíc čtverečních stop – tedy zhruba 20 tisíc metrů čtverečních nových kanceláří každý den. Tempo vysvětluje posláním, které z rychlosti dělalo nutnost, týmem, který mu věřil, a tím, že neakceptoval slovo ne.
Jako příklad uvádí druhou budovu. Na podlahy zbývalo 90 tisíc dolarů, nabídky řemeslníků přitom zněly na 30 až 45 tisíc za jedno patro. Neumann chtěl vědět proč: kolik stojí jednotlivé kusy, lepidlo, hodina práce. Nikdo to nevěděl. Třem nejlepším firmám proto nabídl marži 15 procent nad skutečné náklady, s tím, že si ceny materiálu ověří sám. Patro nakonec vyšlo na 12 tisíc a z řemeslníků se časem stala vlastní stavební firma WeWorku. Ptát se proč považuje Neumann za základní dovednost zakladatele i zaměstnance – lidé to podle něj nedělají, protože se sami sebe nikdy nezeptají.
Zároveň přiznává, co se ukázalo jako osudné: firma rostla rychleji, než stačil růst on sám. Když zakladatel zaostane za vlastní firmou, stane se podle něj jedno ze dvou – firma se zhroutí, nebo ji udrží pohromadě, ale šťastný nebude.
Investoři, kteří říkají pravdu
Že WeWork nezvládl technologie, označuje Neumann za známý fakt. V nové firmě Flow, která se věnuje nájemnímu bydlení, proto vychází ze zásady vědět, co nevím, a nechat vést jiné: finální pohovor s technologickým ředitelem vedl investor Ben Horowitz. Fond Andreessen Horowitz (a16z) podle Neumanna vložil do Flow v kolech A a B 470 milionů dolarů, jeho rodina dalších 350 milionů, aby byly zájmy obou stran sladěné.
Zasedání správní rady trvají celý den a končí večeří, na níž se Neumann Horowitze a Marca Andreessena ptá, co může dělat lépe. Výběr investorů pokládá za nejdůležitější rozhodnutí zakladatele vůbec, spolu s volbou zaměstnanců a partnerů. Radí prověřit jejich historii: podporují zakladatele, nebo se s nimi opakovaně střetávají? Jako protipříklad jmenuje fond Benchmark, který podle něj stál za odchodem zakladatele Uberu Travise Kalanicka i za jeho vlastním.
K vedení lidí dodává, že talentovaní zaměstnanci si řízení shora nenechají líbit – odejdou jinam. Chtějí inspiraci, prostor pro chyby a okamžitou zpětnou vazbu, ne až po třech měsících tichého vzteku. Moc podle něj pramení z vlivu, ne z kontroly.
Dvanáct minut, které přinesly čtyři miliardy
Koncem roku 2016 měl WeWork za sebou kolo financování s oceněním 16 miliard dolarů a mířil k tržbám kolem 950 milionů. Tržby se každý rok zdvojnásobovaly. Den před první schůzkou se šéfem SoftBank, jemuž se přezdívá Masa, se správní rada dohodla, že firma získá 300 až 400 milionů dolarů, zastaví expanzi, přejde do zisku a vstoupí na burzu.
Plánovaných devadesát minut se kvůli Masově schůzce s nově zvoleným prezidentem Trumpem smrsklo na dvanáct. Neumann podle svého vyprávění ještě stihl poslat zprávu svému příteli Jaredu Kushnerovi, aby Masu budoucímu prezidentovi představil. Masa si prohlédl vstupní halu, prohlásil, že to tu voní sny a WeWork není kancelářská firma, ale továrna na sny – a pozval Neumanna do auta. Tým ho předem varoval, že o investicích se mluvit nebude. V autě ale Masa rovnou chtěl znát ocenění a částku. Tři až čtyři sta milionů odmítl jako málo: ptal se na Japonsko a jihovýchodní Asii a navrhl tři miliardy. Podle Neumanna měli po zhruba půlhodině dohodu na 4,2 miliardy dolarů pro mateřskou firmu a pobočky v Číně, Japonsku a jihovýchodní Asii, podepsanou na iPadu.
Neumann zdůrazňuje, že šlo o byznys, který na úrovni jednotlivých budov vydělával. Nová pobočka se podle něj v nejlepších letech zaplatila za šest až devět měsíců, později za 12 až 18, zatímco u obchodu či restaurace se za dobrý považuje návrat investice za dva až tři roky. Ztrátu celku vytvářelo tempo: každá nová budova je první měsíce v minusu, a když jich ve městě přibude třicet za rok, nevypadá ziskově ani město, ani země. Zisk by podle něj přišel sám, stačilo přestat růst – poptávka převyšovala nabídku. Skutečnou chybou byly dlouhodobé nájemní smlouvy, proti nimž stály krátkodobé závazky členů. Ve Flow to podle svých slov dělá jinak.
Ego na cestě z 54. do 18. ulice
Po podpisu se Neumann vydal pěšky z 54. ulice do sídla firmy na 18. ulici. S každým krokem prý rostlo ego: ocenění 20 miliard, k tomu Japonsko, jihovýchodní Asie za miliardu a půl a Čína za pět miliard. Z nových peněz měla miliarda odejít zaměstnancům, investorům i jemu – vlastnil zhruba čtvrtinu firmy. Než došel do kanceláře, zapomněl, o čem WeWork byl. Najednou šlo o peníze.
Ego a touhu považuje za totéž. Velká touha je k budování velkých věcí nutná, ale kdo ji neukočíruje, oslepne. Ve firmě s vysokým růstem se denně dělá sto rozhodnutí a nejméně 98 z nich musí být správně; stačí klesnout na 95 nebo 90 a chyby rostou stejně rychle jako firma. A protože firmy se vedou shora, ztratila směr s ním celá společnost. Rozklad trval tři roky, začal ale podle Neumanna právě tím odpolednem.
Varování přitom dostal. Zakladatel Salesforce Marc Benioff mu radil odletět do Japonska, Masovi odmítnout a jít s firmou na burzu s oceněním pěti miliard, prodat pětinu akcií a naučit se být šéfem veřejně obchodované firmy. Po předchozím ocenění 16 miliard by to podle něj investoři brali jako výhodný obchod a hodnota by rychle rostla. Neumann neposlechl – znali se prý příliš krátce. Kdyby tehdy řekl ne, mohl být WeWork podle něj dnes firmou za sto miliard: v pandemii by přeměnil nájmy na smlouvy o správě a stál by v čele návratu do kanceláří. Sám by se ale nepoučil, a proto pádu nelituje.
Tvůrce, ne strážce
Soustředění Neumann za svou silnou stránku nepovažuje, spíš naopak. Nejlépe mu jde rozjíždění věcí od nuly. Horowitz mu prý popsal rozdíl: jiný zakladatel přijde na zasedání s devíti nápady a do dalšího zrealizuje jeden, Neumann jich do dalšího zasedání rozjede devět. Sám se označuje za tvůrce, ne strážce, a připomíná rčení dědečka své ženy: jmění vydělá jeden lev, hlídat ho musí deset. Zvládne prý tři až pět věcí najednou, u deseti až patnácti už ne. Potřebuje proto kolem sebe lidi, kterým věří a kteří mu řeknou ne. Ve WeWorku je měl jen trochu, a po zlomu v roce 2016 se podle něj do firmy začali nabírat lidé, kterým šlo jen o peníze.
Za jednou z odboček, které se WeWorku vyčítaly, si ale stojí. Podle Neumanna firma za sedm milionů dolarů koupila 48 procent podniku Wavegarden, který staví bazény s umělými vlnami pro surfování. Viděl v tom základ pro komunity a dnes podle něj Wavegarden míří k tržbám kolem 250 milionů letos a přes 500 milionů v roce 2027. Po jeho odchodu WeWork podíl prodal zakladatelům Wavegardenu zpět za pět milionů.
Výkup za 20 miliard, který se nekonal
Peníze od SoftBank dorazily v roce 2017. WeWork podle Neumanna splnil plán – tržby kolem miliardy a o rok později 1,8 miliardy – a v březnu 2018 přišel Masa s nabídkou koupit celou firmu za 20 miliard dolarů v hotovosti. Deset miliard mělo jít stávajícím investorům, deset do pokladny firmy. Neumann a vedení by si ponechali 30 procent s možností dojít po splnění cílů na 51, SoftBank by měl 70 procent. Firma přitom ročně ztrácela kolem dvou miliard a na další rok počítala s ještě vyšší ztrátou; Masa to věděl a chtěl jí dát peníze na tři roky dopředu.
Protože Neumann měl ve firmě zůstat, jednání vedl zvláštní výbor rady, v němž seděl i zástupce fondu Benchmark. Podle Neumanna se výbor od března do října snažil cenu vytlačit až ke 32 miliardám, přestože Masa od začátku opakoval, že vyšší nabídka nebude. Neumann to nazývá chamtivostí: investoři, kteří vstupovali za zlomek ceny, podle něj měli podepsat a poděkovat. Na podzim začaly trhy klesat, akcie SoftBank s nimi, a když byly dokumenty 24. prosince 2018 hotové, Masa od obchodu ustoupil. Místo odkupu v lednu 2019 vložil do WeWorku dvě miliardy dolarů.
Pro firmu to byla past. Kvůli slíbeným cílům už podepsala nové nájmy a závazky, a bez velkého kapitálu jí nezbylo než jít na burzu – dřív, než na to byla připravená. Poučení podle Neumanna zní: vybírejte investory, kteří ve chvíli velkého rozhodnutí upřednostní zakladatele, ne sebe.
Burza, na kterou firma nebyla připravená
Nepřipravenost Neumann popisuje konkrétně. Technologie nestačily tempu, firma neuměla měřit ziskovost po budovách, patrech a městech a nesplňovala požadavky na finanční výkaznictví, které burza klade na veřejně obchodované společnosti. Hlavně ale připravený nebyl on sám – a když není připravený zakladatel, není ani firma. Masa ho prý od vstupu na burzu zrazoval, lidé kolem, kteří přišli po zlomu, na něj naopak tlačili.
V květnu 2019 měl WeWork téměř 500 poboček, 400 tisíc členů a 12 tisíc zaměstnanců. Srpnový prospekt ke vstupu na burzu ukázal, že firma za první pololetí 2019 prodělala 690 milionů dolarů a za tři roky téměř tři miliardy. Neumann to nijak nezlehčuje: ztráty byly velké a prospekt ukázal pravdu. Tvrzení, že si nechal zaregistrovat ochrannou známku We a firmě ji prodal, ale v rozhovoru odmítá jako nepravdivé a vytržené z kontextu. V září 2019 firma vstup na burzu odložila.
Odstoupení a dopis z banky
Neumann odmítá, že by byl z čela firmy vyhozen. Díky akciím s pětinásobným hlasovacím právem měl radu i hlasování pod kontrolou; odstoupení bylo podle něj jeho rozhodnutím. Investoři na něj ale silně tlačili. Rozhodl prý příslib šéfa jedné ze dvou největších bank světa: když odstoupí a stane se výkonným předsedou rady, banka dá WeWorku dvě miliardy dolarů na cestu k ziskovosti. Neumann měl u ní a dalších bank osobní dluh 460 milionů dolarů a dostal ujištění, že se to vyřeší.
Deset minut po hlasování rady podle něj dorazil dopis od právníků banky: změnou kontroly porušil smlouvu a má patnáct dní na splacení dluhu, jinak přijde o akcie – a banka by s nimi kvůli jejich hlasovací síle získala kontrolu nad firmou. Neumann to líčí jako starý scénář rizikových fondů, který potkal víc zakladatelů, a shrnuje ho větou: kdo bodá krále, musí ho dorazit, jinak se král vrátí. Na dluh přitom podepsal i osobní ručení, přestože se s manželkou dohodli, že to neudělá.
Během týdne se tak z šéfa firmy s 13 tisíci zaměstnanci stal člověkem se třemi spolupracovníky v rodinné kanceláři, která místo správy miliard řešila dluh kolem 400 milionů s rostoucími úroky. Dluh nakonec zaplatil Masa a Neumann mu výměnou předal kontrolu nad firmou.
Pandemie, zrušená nabídka a vyrovnání
SoftBank se zavázal vykoupit od Neumanna a dalších akcionářů podíly za tři miliardy dolarů, splatné k 1. dubnu 2020; na Neumannovu stranu připadalo zhruba 30 procent. Poslední březnový den ale podle něj přišel dopis, že kvůli pandemii jde o vyšší moc a SoftBank platit nemusí. Následoval soudní spor, který skončil vyrovnáním za zhruba polovinu původní částky: miliarda a půl, z toho asi půl miliardy pro Neumanna a miliarda pro zaměstnance a ostatní investory.
Dohodu s odloženou splatností ještě v poslední chvíli odmítla Neumannova manželka Rebecca, která byla těsně před porodem. Podmínka zněla: buď peníze dorazí do pátku do osmi ráno, nebo se v pondělí uvidí u soudu. Protistrana hrozila žalobami, o několik hodin později ale volal Marcelo Claure, tehdy jedna z hlavních postav SoftBank, s tím, že peníze přijdou. Přišly ve 4.30 ráno. Claure podle Neumanna při té příležitosti řekl, že WeWork předběhl dobu, protože osamělý svět potřebuje komunitu.
Pět lekcí z pádu
Na závěr Neumann shrnuje pět lekcí. Životního partnera, přátele i obchodní partnery vybírat podle toho, jak se zachovají ve vašem nejhorším dni, ne v nejlepším. Život se neměří tím, kolikrát člověk upadne, ale jak vstane. Partnera volit podle toho, zda z vás dělá lepšího člověka. Moc nepramení z postavení, ale z vlivu, který je potřeba si denně znovu zasloužit. A poznat sám sebe, aby člověk mohl žít vlastní cestu. K tomu přidává jednu praktickou radu: jeden den v týdnu dvacet čtyři hodin bez telefonu, protože nejlepší nápady prý přicházejí právě tehdy.
Závěr
Neumannovo vyprávění je obhajobou i sebekritikou zároveň. Připouští, že ho ego oslepilo, že firma nezvládla technologie a že šla na burzu nepřipravená. Pád WeWorku ale zároveň líčí jako důsledek sporu o cenu, který investoři podle něj protáhli, a nesplněných slibů bank. Pro zakladatele z toho vyvozuje dvě věci: kapitál, který přijde rychleji, než je firma a její vedení schopné unést, je riziko, ne výhra. A investor, který v krizi nestojí na straně zakladatele, může firmu stát víc, než kolik do ní vložil.
