Otevřít si bar se zdá jako lákavý nápad – člověk miluje hospody, rozumí pití a chce proměnit zálibu v živobytí. Honza Vlachynský, spoluzakladatel brněnské barové skupiny BKN (Bar, který neexistuje), Super Panda Circus a Vyskáč, tenhle sen pravidelně rozstřílí jednou větou: Nedělej to. Rozhovor mapuje tvrdou ekonomiku gastra, skryté příjmy, nejdražší fuckup za 12 milionů a cestu k funkčnímu nápoji z barové skupiny, která vyrostla z neúspěchu.
Proč bar není dobrý nápad – ani dnes, ani dříve
Gastronomie patří mezi odvětví s nejnižší vstupní bariérou a zároveň nejvyšší konkurencí. Každý si říká, že tomu nějak rozumí – a přesně proto trh přeplňují podniky, které po půl roce nebo roce tiše zanikají. Dnes je situace o něco klidnější: konzumace alkoholu celoplošně klesá, nových barů vzniká méně, a ti, kdo vydrželi, mají o jednoho soupeře méně. Jenže to neznamená, že je podnikání v gastu snazší – naopak. Marže jsou tenčí a chyb je povoleno méně než před deseti lety.
Barový byznys je ze své podstaty labor heavy: bez lidí to nejde, stroje ho nezautomatizují a personál musí mít opravdový zájem o to, co dělá. Ne o míchaní koktejlů – ale o radost, kterou dokáže dát druhému člověku. Kdo jde za bar proto, že rád míchá, obvykle vyhoří hned, jak zjistí, že míchat drinky dělají jiní a on sám řeší objednávky, zásobování a konflikty v týmu.
Jak vypadá skupina šesti podniků – a proč jich ubylo
Na vrcholu měla barová skupina přes 200 zaměstnanců a sedm podniků plus dva hotely. Až do covidu skupina kontinuálně rostla – a právě prorůstové nastavení bylo dobrým sluhou i špatným pánem. Každý v týmu měl vizi vlastní věci, prováděné experimenty si firma mohla dovolit, protože obrat chyby kryl. Pak přišel covid, krátké pocovidové vzedmutí a posléze trvalý pokles spotřeby alkoholu.
Dva podniky šly z portfolia pryč: jeden byl prodán pražské skupině i se značkou, druhý přešel formou franšízy na dosavadního provozního. Stav zaměstnanců klesl ze 200 na zhruba 100. Část úspory přinesla automatizace backoffice – procesy, které dříve dělali dva lidé, zvládá jeden. Zbývající podniky jsou částečně ziskové: BKN (Bar, který neexistuje) je stabilní, Super Panda Circus osciluje kolem nuly, Čtyři pokoje prochází obratem vedení a Vyskáč – nejmladší člen skupiny – zatím bojuje.
Kdo přežije: kluby a hospody na tom jsou nejhůř
Pokles spotřeby alkoholu v roce 2024 byl průměrně kolem 12 % v celé skupině, v roce 2025 se propad zpomalil na 7–8 %. Napříč odvětvím jsou čísla dramatičtější: kluby hlásily v roce 2024 propad tržeb až 50 %. Vesnické hospody, kde klíčovým artiklem bylo pivo a objem, pomalu přicházejí o svou klientelu. Zákazníci, co tam chodili, stárnou a noví nepřicházejí.
Highendové bary jako Super Panda Circus na tom jsou relativně lépe, protože jejich přidaná hodnota není jen alkohol – je to sociální zážitek, prostor pro obchodní schůzky, oslavy. Jenže ani pro ně pokles konzumace nezůstává bez dopadu. Trh je segmentován: nalejvárny trpí nejvíce, velké taneční kluby čelí situaci, kdy průměrná konzumace klesla z pěti drinků na osobu na jeden.
Ze 100 milionů obratu zbyde pět – tvrdá čísla baru
Ekonomika baru vypadá v číslech takto: náklady na mzdy by měly ideálně činit do 35 % obratu, náklady na suroviny další třetinu. Zbývá přibližně 30 %, z nichž jde zbytek na nájem, energie, opravy a marketing. Čistá marže úspěšného baru se pohybuje kolem 3–4 % obratu. Bar s obratem 100 milionů korun tak svému provozovateli vydělá přibližně 5 milionů – a to jen tehdy, když funguje skutečně dobře.
Výjimku tvoří sezónní prodej – vánoční trhy a podobné akce, kde mzdové náklady klesají pod 15 % (obsluha je jednoduchá, pořadí je velké), a marže se přibližuje nízkým desítkám procent. Průměrná cena drinku v Super Pandě se pohybuje kolem 250 Kč, v levnějších podnicích skupiny kolem 180 Kč.
Dýška, distributor, poukazy: skryté příjmy baru
Vedle prodeje drinků existují méně viditelné zdroje příjmů. Spropitné tvoří v brněnských barech skupiny zhruba 8–9 % obratu – v USA je obvyklé minimum 18 %, průměr 22–25 %, v Česku je 10 % stále solidní číslo. Debata o digitálním vyžadování dýšky přes terminál má dvě strany: zákazníkovi vadí pocit, že si sám musí odpracovat svou velkorysost, na druhou stranu terminál s předvolenou částkou usnadní situaci těm, kdo by jinak na dýšku zapomněli.
Distributoři platí za zalistování nových produktů – přítomnost prémiové lahve v BKN funguje jako reference pro přesvědčování dalších odběratelů. Podpora se ročně pohybuje v řádu 1,5–3 milionů korun, závisí na výsledcích roku. Skupina odmítla v začátcích milion korun od Staropramenu za výhradní čepování piva – a odmítla by znovu. Poukazy, zejména před Vánocemi, generují dalších několik set tisíc, přičemž 20–25 % z nich zůstane nevyužito.
Hack s polívkou a jak zdražit, aniž by to zákazník poznal
Půl hodiny před zavírací hodinou přichází polévka zdarma. Zákazníkům jemně sděluje, že se chýlí ke konci, aniž by personál musel zvedat židle nebo někoho vyhánět. Zároveň přiměje hosty zůstat déle – a dokoupit ještě jeden nebo dva drinky. Původní přístup „nezavřeme do posledního hosta" se osvědčil jako špatný: personál musel zůstávat do rána a tržby na posledního hosta nestály za tu cenu.
Zdražování probíhalo přes pravidelnou výměnu menu. Nové menu automaticky přinese nové ceny – zákazník nemůže říct, že konkrétní drink podražil, protože drink v předchozí podobě prostě neexistoval. Klíčem je umět předem odhadnout, který nápoj se stane hitem a jak ho umístit v menu – na které stránce, na jakém místě a v jakém skle. Marži maximalizuje drink, který vizuálně zaujme a chutí potěší celý sál, ne jen hrstku nadšenců.
Nejdražší fuckup: limonády za 12 milionů
V roce 2016–2017 se skupina pustila do výroby limonád. Pořídila výrobní linku, zaměstnala potravinářský tým a plánovala 50 příchutí. Zastavila se na 19, pak začala škrtat. Produkt se jmenoval Zázračná, přišel v tmavých třetinkových lahvích a byl svou dobou poměrně oblíbený. Jenže náklady na výrobu, logistiku a vymýšlení nových receptur pohltily vše, co by mohlo jít do zisku. Celková ztráta: přibližně 12 milionů korun.
Poučení byla konkrétní. Za prvé: výrobek musí něco dělat – nestačí, aby jen dobře chutnal. V barových nápojích tu funkci plní alkohol, v limonádě žádná analogická substance nebyla. Za druhé: firma má dělat to, v čem je dobrá. Výroba, logistika a B2B prodej do restaurací ukázaly, kde skupině chybí kompetence. Neplacené faktury z dodávek do gastra se táhly roky. Za třetí: přímý prodej zákazníkovi je lepší než B2B. Z tohoto trojího poznání vznikla osmička – funkční nápoj prodávaný přímo, bez prostředníků, bez gastra.
Osmička: nápoj pro flow bez pádu
Brain Hack Drink (osmička) vznikal tři čtvrtě roku v potravinářském provozu skupiny. Cíl byl jasný: nápoj bez cukru, který dostane člověka do stavu soustředění a flow, ale bez pádu po stimulaci – bez přestřeleného kofeinu a následného vyčerpání. Recepturu ladil biochemik s doktorátem, surovinový výzkum probíhal zdlouhavě bez dnešní AI asistence. Jeden z prvních pokusů o sladidlo skončil v koši, protože byl v EU klasifikován jako novel food – látky neuvedené na trhu před rokem 1997 vyžadují zdlouhavé schvalování.
Nápoj se prodává výhradně přímo zákazníkům, ve formě jednorázové objednávky nebo měsíčního předplatného. Cena je 88 Kč za osmibalení plechovek. Distribuční minimy pro průmyslové stáčení jsou 150 000 kusů na potisklou plechovku, 250 000 pro optimální cenu – skupina proto část výroby stáčela v malých sériích po 20 000 kusech, což výrazně zdražovalo cenu na kus. Dnes výroba probíhá na jednom místě. Ze začátku hibernace na přelomu roků 2022/23 po pokazené várce skupina nabídla produkt po reaktivaci svým dřívějším předplatitelům: přes 200 z nich se vrátilo, tržby v prvních týdnech přesáhly 300 000 korun.
Tým, kultura a proč každý začíná umýváním nádobí
Klíčový princip skupiny: každý nový člen, bez ohledu na předchozí zkušenosti, začíná na nejnižší pozici. Deset let za barem? Nejdřív myješ nádobí, pak odnášíš skla ze stolu, pak jdeš na plac a teprve pak se dostaneš za bar. Systém odradit lidi, kteří nejsou ochotni projít celkem – a semknout ty, kteří to zvládnou. Ruda Forman, který dnes řídí BKN, půl roku čekal, než se dostal k šejkru, přestože předtím sám provozoval bar. Zpětně to považuje za nejcennější zkušenost.
Vnitřní komunikace funguje přes pravidelné zpětnovazebné schůzky, tzv. dýchánky. Problémy mezi zaměstnanci se řeší otevřeně, nikoliv přehlušením silou. Bavit se o konfliktu je povinné, ne volitelné. Skupina přijímala od začátku lidi z herecké profese – herci se přirozeně starají o druhé, jsou za barem skvělí a mají správný mindset. Finanční odměna nebyla nikdy hlavním lákadlem; plat odpovídal trhu, někdy byl i nad ním, ale nikdy nebyl záměrně klíčovým motivem příchodu.
Barová skupina stojí na přímém prodeji, dlouhodobých vztazích s brněnskou klientelou a odmítání iluzí. Ze 100 milionů obratu zbyde pět. Ale kdo to ví předem – a přesto chce podnikat – aspoň ví, do čeho jde.
